Это, друзья, иногда бывает из-за способа, которым глава организации укрепляет и ведет свою власть.

“Метод управления Рузвельта удивительно походил на приемы Иосифа Сталина, который также стремился к перекрывающемуся делегированию функций, исключая тем самым для любой инстанции возможность принимать важные решения, не вступив при этом в конфликт с другими ветвями государственной бюрократии, и таким образом обеспечивая полную информированность высших эшелонов власти. Рузвельт, как и Сталин, был политическим администратором в том смысле, что первой и главной его заботой была власть, хотя цели у них при этом были совершенно различны.” 33 стратегии войны, Роберт Грин

А в наших профессиональных жизнях нередко удивляемся, почему продажи конфликтуют с производством, почему важные решения не могут осуществляться быстро, а руководители важнейших структурных подразделений не имеют достаточных полномочий. А еще удивляемся тому, почему высшему руководителю нашему бывает неугодно, когда улаживаются конфликты и формируется команда.

Это просто сталинские, рузвельтовские методы управления в действии могут быть. Старые как мир и также точно, как мир, эффективные. Слава Богу, в современном мире они уже уступают свои позиции.

В общем случае информация как ртуть — текучая, ядовитая. Оба свойства могут быть выражены в разной степени вплоть до полного отсутствия одного из них. От этого зависит ценность и важность информации.

Случилось это в одной крупной российской компании. Упомянутый директор по PR (назовем должность так) — реальный мой хороший знакомый.

Прямой договор на сотрудничество с одной из федеральных газет был заключен в отсутствие директора по PR. К недовольству директора договор был заключен на работу по прямым ценам из прайс-листа, без скидок. С таким договором проработали целый год.

Подошло время заключать новый договор. Директор по PR зовет к себе менеджера, которая вела работу и первичные переговоры с федеральной газетой и при ней звонит директору издательства. После 10-минутного разговора была получена скидка в 20%.

Учитывая, что прошлые переговоры, проведенные менеджером, не дали никакого результата в смысле скидок, сотрудница спросила директора по PR:

– Как! Как Вы это сделали??? Николай Николаевич на переговорах не уступил мне ни одного процента скидки!
– Так, бери блокнот, сейчас я расскажу тебе базовое правило ведения переговоров! — Ответил директор по PR.

Сотрудница достала блокнот и приготовилась записывать.

– Нужно было познакомиться с Колей 15 лет назад! — Озвучил директор по PR главное правило ведения переговоров.
– Тьфу на Вас! — Рассердившись и бросив об стол ручку ответила сотрудница.

Договор, правда, пришлось вскоре расторгнуть, поскольку в издательство пришел новый директор, который не был готов проявлять гибкость и потерял крупного заказчика.

Иногда мы развиваемся так:

Качество вверх, а время назад. Так только люди могут.

Администрирование – это физические реакции.
Управление — это химические реакции.
Лидерство – это управляемые ядерные реакции.

Со всеми вытекающими последствиями!

В каждом случае свой уровень выброса энергии, т.е. мотивации. Но соответственно и необходимый уровень контроля, экологичность и степень опасности — также значительно отличаются.

Метафора интересна еще и тем, что история развития управленческих моделей и история изучения указанных видов реакций — примерно похожи. На момент, когда физика и химия принесли довольно много плодов для победы, все гнались за управляемой ядерной реакцией. Так и в управлении — все хотят управляемое лидерство. Кто получил — тот победил.

Заметил, что один из видов конфликтного поведения руководителя, почти на 100% приводит к разрушению позиций этого руководителя. Это вид поведения, связанный с отказом от идей.

Отказ происходит от всех идей вообще, в том числе от собственных.

Характеризуется “синдром отказа от идей” тем, что человек начинает придумывать массу препятствий и других причин, которые могут помещать воплощению идеи. Старается ответить себе и другим на вопрос — почему этим не надо заниматься. Характерным комментарием при этом синдроме является — “мы уже пробовали это, мы уже это проходили, ничего не получилось, но вы, конечно, можете попробовать, если не боитесь. Но мы уже пробовали.”

Наступает этот синдром вследствие демотивации. Наблюдается в случаях, когда человек занимает явно не свое место (а это в свою очередь может быть и потому, что он до него еще не дорос, или уже перерос). В результате руководитель как раз и перемещается с занимаемой позиции, вместе с чем, синдром проходит и идеи снова начинают приниматься — как свои, так и чужие. Ход заболевания может быть очень тяжелым и длительным.

Встречается чаще всего у руководителей продаж или проектов, когда сначала их жестко демотивируют, а потом начинают советовать, как надо продавать или управлять проектом.

Борьба с “синдромом отказа от идей” — мотивация, доверие, развитие… Вполне обычные вещи, действуют на этот синдром также, как обычный пенициллин на стафилококк.

Представьте, вам говорят, что дадут порулить, а сидевший на месте водителя человек садится на переднее пассажирское кресло. Вы садитесь, беретесь за руль, ноги на педали, сцепление, первая, трогаемся поехали.

И тут сидящий рядом говорит, что надо подкорректировать маршрут и хватается за руль. Что характерно, не отпускает руль и рулит за вас почти все время. При этом вы переключаете передачи, газуете и тормозите, не зная, куда повернет руль партнер, а его это дико бесит.

В итоге история заканчивается в канаве или в столбе, а “делегировавший” говорит — вот доверил я тебе на свою голову управление, а ты не справился. Убирайся!

Или еще вариант. Вы за рулем, вам доверили. А доверивший сидит рядом и у него просто второй комплект органов управления и он без предупреждения начинает нажимать на педали или крутить руль, ворча при этом, что вы ему мешаете. Итог такой же.

Мораль. Собираешься делегировать — будь готов к временной потере качества. Делегировал — не вмешивайся. Необходимо вмешаться — предупреждай и корректируй, а не перехватывай управление обратно на постоянную основу. Не готов к этому всему — не делегируй или будет еще хуже.

И еще хорошее словосочетание вспомнилось — оперативный простор… Очень хорошее словосочетание.

Если ты не занимаешься интригами, то они займутся тобой. Так говорят.

Решил я поискать книг на эту тему и нашел всего одну! Заказал в ОЗОНЕ, прочитаю, напишу, что и как…

Есть много книг, которые помогают в этих вопросах — по военной стратегии, черной риторике, пиару и т.п. А вот именно про интриги - только одна.

Кто-нибудь знает книги на эту тему, кроме “Как быть крысой”?

Касается тех, у кого организационно правовая форма - ООО.

“Злоумышленники без ведома владельцев и руководства фирм регистрируют в госорганах сделки о мнимой продаже долей ООО посторонним людям, а потом “перепродают” самим себе. В результате фирмы меняют собственника, который вместе с правом владения ООО как юридическое лицо получает и все права на собственность “уведенной” фирмы.“

Вся история: с РБК